Bombas s’est construite en refusant les rayons. Pendant la majeure partie de sa première décennie, la marque a vendu ses chaussettes directement à ses clients, en donnant une paire pour chaque paire achetée, et est devenue le plus grand pari de Daymond John dans Shark Tank. Elle est devenue la référence que les autres fondateurs citaient pour justifier de couper l’intermédiaire qu’était le distributeur. Son prochain relais de croissance passe désormais par Target.

Le canal direct assure toujours l’essentiel du travail. « Nous réalisons 93 % de nos ventes en direct », a déclaré le directeur général Jason LaRose à Glossy, laissant à peine sept centimes de chaque dollar au circuit wholesale. Il entend faire bouger ce chiffre, avec une logique sans romantisme : « Vos clients multicanaux sont vos clients les plus précieux. » L’ampleur de ce canal direct est aussi un levier de négociation, qui permet à une marque de cette taille d’imposer ses conditions aux enseignes qu’elle rejoint. C’est ainsi que cet automne, elle a placé sa gamme famille chez Target et ses chaussons chez DSW.

L’arithmétique est cruelle pour le modèle que Bombas a contribué à populariser. Dans ses propres catégories, 65 % des ventes se font en magasin physique. Dix ans de vente en direct, et les deux tiers des achats se sont faits sans elle. La marque a donc ouvert trois boutiques en propre cet automne, une première dans son histoire. Le rayon qu’elle méprisait autrefois est devenu le plan.

C’est là le discret embarras de la décennie direct-to-consumer. La promesse était la désintermédiation : fidéliser le client en supprimant le distributeur qui se dressait entre vous. Les chiffres disent aujourd’hui que ce distributeur ne se dressait pas entre Bombas et le client. Il se trouvait exactement là où le client avait toujours choisi de faire ses achats. Supprimer l’intermédiaire n’a fait que retarder le jour où Bombas en aurait besoin.

Le direct-to-consumer n’a jamais été la destination de Bombas ; c’était l’apprentissage qui lui a valu une place sur le rayon.

Bombas est aussi en retard sur une migration que sa propre cohorte a amorcée il y a des années. Warby Parker, autre marque née en ligne, gère aujourd’hui des centaines de boutiques et vise les neuf cents. Les enseignes qui allaient remplacer le magasin en sont devenues les locataires les plus ambitieux. Il ne s’agit pas d’une fuite du commerce direct ; c’est le commerce direct qui atteint sa conclusion logique.

L’entreprise s’est préparée à ce virage. LaRose, ancien cadre d’Under Armour, a pris la direction générale l’an dernier, succédant au fondateur David Heath, qui est passé au poste de président exécutif. Heath a déclaré que la prochaine phase nécessitait un spécialiste du retail aux commandes. Ce n’est pas un recul par rapport au direct-to-consumer — c’est une reconnaissance de ce à quoi le direct-to-consumer a toujours servi.

L’habituel acte de décès accuse le coût des clics : Meta et Google auraient rendu la vente en direct trop coûteuse, forçant les marques chouchous à retourner vers le wholesale pour survivre. Bombas contredit ce récit. Heath a un jour décrit la marque comme attachée à la rentabilité avant que ce soit à la mode, et elle n’a jamais levé des fortunes pour courir après la croissance. Elle est passée au wholesale depuis une position de profit, non par désespoir.

Posséder la relation client a toujours été l’ambition. Le client, il s’avère, faisait ses courses chez Target depuis le début.