JD Sports a déboursé 1,1 milliard de dollars pour Hibbett en juillet 2024. La semaine dernière, lors de son appel aux résultats annuels, le directeur général Régis Schultz a annoncé la fermeture de 175 magasins supplémentaires sur trois ans. Le chèque était pour la marque. Les magasins ont toujours été la note à régler.

Hibbett exploitait 1 169 points de vente au moment de l’annonce de l’acquisition ; au 31 janvier, il n’en restait plus que 982, avec 28 millions de livres sterling de charges de dépréciation sur actifs comptabilisées au titre des travaux engagés. JD a déjà abandonné à peu près autant de portes qu’il propose désormais d’en fermer sur trois nouvelles années. Le réseau est reconfiguré au rythme d’une cession active, non d’un nettoyage trimestriel.

Hibbett n’a jamais été une chaîne unique. Le portefeuille associait des magasins City Gear axés sur les sneakers dans les quartiers urbains à des enseignes d’articles de sport dans les mêmes villes que Walmart a mis trente ans à saturer à travers le Sud. Les deux enseignes s’adressaient à des clientèles différentes, parfois côte à côte sur le même mail commercial. JD a tout acheté. Il n’en voulait qu’une partie.

Schultz n’a pas acquis le rayon qu’il est en train de supprimer.

Le vocabulaire même du directeur général lors de l’appel aux résultats a révélé la logique de l’opération. Les fermetures, a-t-il expliqué aux analystes, se concentrent sur des points de vente à faibles volumes portant une offre traditionnelle d’articles de sport qui n’est plus alignée avec la stratégie globale du groupe. La traduction est plus courte : des rayons de maillots dans des villes de huit mille habitants. Ce qui est conservé, c’est le rayon sneakers et le client qui passe devant tout le reste sans s’arrêter.

L’acte de cession de juillet 2024 avait été précis sur ce qui était acheté. Schultz avait présenté Hibbett comme un vecteur pour « renforcer nos concepts communautaires existants » aux côtés de Shoe Palace et DTLR — les enseignes américaines de sneakers de JD. Les stocks d’articles pour équipes sportives n’étaient pas dans cette phrase. Ils ont quand même fini en entrepôt.

Le chiffre de synergie était le nombre public. JD avait indiqué au marché qu’il anticipait 25 millions de dollars d’économies à moyen terme sur l’opération. Les charges de dépréciation — 28 millions de livres sterling contre un objectif de 25 millions de dollars — ont dépassé ce chiffre dès la première année. La synergie était la prévision. La dépréciation, c’est ce qui a été comptabilisé en premier.

Quand l’acquéreur paie une prime de 21 % pour une chaîne et réduit méthodiquement son empreinte d’un tiers, l’écart entre le prix d’achat et la réalité opérationnelle sous-jacente constitue la véritable mise. La porte Nike, le fichier client dans des marchés que les grandes enseignes nationales ne daignent pas investir, le capital de confiance qu’Hibbett a mis des décennies à bâtir auprès des acheteurs noirs de sneakers dans le Sud : voilà les actifs. Les baux, c’est ce à quoi ils étaient agrafés. Le M&A en distribution continue de prétendre valoriser la surface de vente ; la feuille de calcul qui boucle une acquisition a depuis longtemps cessé de le faire.

Les ventes nord-américaines de JD représentent désormais 38 % d’un chiffre d’affaires total de 12,7 milliards de livres sterling, dépassant ainsi le marché britannique. L’expansion a fonctionné. Les 175 fermetures suivront la même trajectoire que les 187 précédentes : s’éloigner de l’assortiment historique pour se rapprocher de la marque que le dossier d’acquisition avait toujours mise en avant. À l’issue des trois ans, la chaîne sera plus petite que celle que JD a achetée, et plus proche de celle qu’il a toujours voulu.