Pour lire le premier plan de Luca de Meo pour Kering avec le plus de profit, il faut commencer par ce qu’il ne contient pas. Pas d’acquisition transformatrice. Pas de pivot vers une plateforme. Le 16 avril à Florence, le nouveau directeur général a placé quatre des marques du groupe sous surveillance de rentabilité et annoncé à l’assemblée qu’il les « éjecterait du système » si elles ne redressaient pas la barre.

Le choix de ces marques est révélateur. McQueen, Brioni, Ginori 1735 et Pomellato sont toutes des acquisitions de l’ère Pinault ; trois d’entre elles ont été rachetées entre 2011 et 2013, lorsque le groupe traitait son portefeuille comme un actif à étendre. De Meo leur accorde deux ans.

Le plan, baptisé ReconKering, repose sur le vocabulaire de la retenue. Deux cent cinquante fermetures de boutiques sur quatre ans, dont une centaine prévues cette année. Les deux tiers du réseau retail rénovés d’ici 2030. Un milliard d’euros de stock liquidé en douze mois. La marge opérationnelle à plus que doubler par rapport à la base de 11,1 % de 2025. Aucune de ces mesures n’est une ambition de croissance. Ce sont des déductions, calibrées pour rendre visible toute croissance future sur un socle réduit.

Une seule exception est tolérée. House of Wonders, un véhicule nouvellement créé, a pris une participation minoritaire dans l’ICCF, le groupe shanghaïen derrière ICICLE. De Meo l’a qualifiée de « soupape d’échappement » destinée à insuffler de l’oxygène dans l’organisation. La structure — minoritaire, partenariale, aux termes non divulgués — s’apparente davantage à une ligne de capital-risque qu’au schéma Bottega et Balenciaga d’il y a vingt-cinq ans. Là où Pinault aurait racheté pour contrôler, de Meo s’est contenté d’une prise suffisante pour apprendre. L’opération résume la stratégie en miniature : contenue, et conçue pour être défaite si elle déçoit.

Le contraste avec François-Henri Pinault est au cœur du propos. Les années 2010 ont été une décennie d’acquisitions : Brioni en 2011, Qeelin en 2012, Pomellato, Christopher Kane et Ginori en 2013, Ulysse Nardin en 2014. Creed et une participation de trente pour cent dans Valentino sont venus plus tard, en 2023 et 2024 respectivement. Pinault traitait le portefeuille comme un instrument de croissance. La logique était que la taille engendre la marge, et la marge engendre le désir. Quoi qu’il en soit des limites de cette stratégie, elle a produit de la croissance.

De Meo, lui, traite le même portefeuille comme un périmètre à défendre.

Les chiffres donnent raison à la discipline. Le chiffre d’affaires du premier trimestre 2026 a reculé de 6,2 % à 3,57 milliards d’euros, Gucci accusant une baisse de 8 % en données organiques. Un groupe qui affiche de tels résultats n’a pas besoin de nouvelles ailes ; il lui faut moins de pièces.

Il y a aussi une certaine logique dans cette asymétrie. Sur les quatre marques placées sous probation, trois sont arrivées lors de la frénésie d’acquisitions de l’ère Pinault. Gucci, Saint Laurent et Bottega Veneta — les priorités d’investissement de de Meo — sont dans le groupe depuis des décennies. Le plan sanctionne la dernière décennie et mise sur celle d’avant.

Le marché n’a pas été convaincu. L’action Kering a clôturé en baisse de 3,9 % ce jour-là. Les investisseurs attendaient une vision ; ils ont eu un budget. Les deux déçoivent de manière différente.

De Meo a refusé un accord. C’est la décennie qu’il entendait refuser. Pinault a étendu le groupe pour prouver ce qu’il pouvait être ; de Meo le rétrécit pour découvrir ce qu’il est.