Moncler et Zegna ont publié les résultats des trois mêmes mois et en ont tiré des récits opposés. Moncler a pointé la baisse des arrivées touristiques, un effondrement du trafic en boutique en juin, et une clientèle qui a appris à acheter son manteau d’hiver en hiver ; Zegna, lui, a pointé ses clients. Cet écart est la vraie découverte du trimestre, et c’est une différence de résolution plutôt que de demande : l’un des deux groupes peut voir qui a acheté, l’autre ne peut que compter qui est entré.

L’Europe sert de groupe témoin. Le chiffre d’affaires de la marque Moncler en zone EMEA a reculé de 8 % à taux de change constant au deuxième trimestre, un repli que l’entreprise attribue à un affaiblissement des flux touristiques asiatiques et à un canal en ligne poussif, selon SGI Europe. Le chiffre d’affaires EMEA de Zegna a lui progressé de 1,6 % en organique sur ces mêmes semaines, d’après des chiffres publiés un jour plus tard. Aucun de ces deux chiffres n’est impressionnant pris isolément, et c’est justement l’écart entre eux qu’il faut expliquer, puisque les mêmes voyageurs ont fait défaut dans les mêmes villes pour les deux maisons. Une conjoncture qui frappe une entreprise et épargne sa voisine n’est pas une conjoncture de marché.

Tous les commentaires publiés sur cette divergence la logent dans la demande. Glossy a classé les deux résultats sous la bannière d’une reprise inégale du luxe. Les analystes sell-side ont invoqué la dynamique de marque : Deutsche Bank et Jefferies sont devenus plus prudents sur Moncler, Deutsche Bank abaissant sa recommandation à « conserver » avec un objectif de cours à 58 €, selon Il Sole 24 Ore. Chacune de ces lectures suppose que les deux groupes ont croisé des clientèles différentes, ce qui, en Europe entre avril et juin, n’a pas été le cas.

Le mix des canaux de vente est le candidat suivant, et les chiffres publiés l’écartent. Les ventes directes de Moncler ont atteint 933,2 millions d’euros au premier semestre, soit 85,6 % du chiffre d’affaires de la marque, fruit de plusieurs années passées à réduire le poids du wholesale, selon les résultats semestriels du groupe. C’est une entreprise qui vend désormais presque tout sous son propre toit.

La part de la vente directe dans le chiffre d’affaires de marque de Zegna s’est établie à 86 % sur le trimestre, et continue de progresser à mesure que le groupe réduit lui aussi son wholesale. Deux maisons qui maîtrisent leur distribution à moins d’un point d’écart près ne peuvent pas diverger parce que l’une serait « plus directe » que l’autre. La variable se situe à l’intérieur même du canal direct, dans ce que la boutique conserve une fois le client reparti.

Les boutiques Zegna gardent un dossier sur l’acheteur. Le sur-mesure pèse désormais plus de 10 % de la marque ZEGNA, et Gianluca Tagliabue, directeur général du groupe depuis janvier selon la plupart des sources, a indiqué aux analystes que 15 % est le prochain objectif. Une vente Su Misura ne peut pas être anonyme ; elle suppose un rendez-vous, une série de mesures, et un vendeur qui rappelle une fois le tissu prêt. Chacune de ces transactions laisse derrière elle un nom, une taille et une date. Le wholesale, seul canal où l’acheteur reste invisible pour Zegna, a de nouveau reculé sur le trimestre, et le groupe ne cherche pas à le sauver.

C’est la concentration qui transforme un fichier client en instrument. Zegna a indiqué aux investisseurs que ses 5 % de clients les plus importants génèrent environ 40 % du chiffre d’affaires de la marque ZEGNA, un chiffre livré par Tagliabue alors qu’il était encore directeur financier. Le groupe ne remet pas ce chiffre à jour chaque trimestre, et lors de cette conférence, son propre service relations investisseurs a orienté les analystes vers d’autres indicateurs. Une entreprise capable de nommer ses meilleurs clients répond encore à un mois de juin morose par une liste d’appels plutôt que par une révision de prévisions. Sa région la plus dynamique du trimestre a été les Amériques, où le groupe avait organisé des événements clients à Los Angeles ce même mois de juin.

L’exposition de Zegna aux voyageurs avait été réduite avant même que les voyageurs cessent de venir. Tagliabue a fait remarquer, lors de cette même conférence, que les clients chinois dépensent désormais près de 90 % de leur budget dans leur propre pays. Une demande rapatriée n’a plus besoin d’aéroport.

Les boutiques Moncler convertissent la fréquentation, et c’est la fréquentation qui a manqué à l’appel. Luciano Santel, directeur corporate et supply chain du groupe, a qualifié le trimestre de « bon, pas excellent, bon, très bon sur les deux premiers mois », avant qu’un mois de juin ne devienne « plus mou, beaucoup plus mou, en raison d’un net et évident recul du trafic dans toutes les régions », lors de la conférence sur les résultats. Le trafic est une mesure de la porte d’entrée. Il enregistre combien de personnes sont arrivées ; il ne dit rien de celles qu’on aurait pu convaincre. Moncler suit bien un ratio nouveaux clients / clients existants et fait tourner du CRM sur l’ensemble de ses canaux, mais ne publie ce ratio qu’une fois par an, et non pour le trimestre qu’il vient de présenter. Une entreprise qui lit sa base clients à l’année et sa porte au jour le jour va naturellement se raccrocher d’abord au chiffre de la porte, et en juin ce chiffre ne renvoyait à rien d’exploitable.

Un touriste, c’est du chiffre d’affaires qui ne devient jamais un client.

L’argument le plus solide contre cette lecture, c’est que rien n’est cassé. Moncler vend des vêtements d’extérieur, la période avril-juin est son trimestre le plus faible, et Santel a attribué une partie du manque à gagner à une habitude d’achat du type « on porte ce qu’on achète », le manteau n’étant acheté qu’une fois le froid installé. Le chiffre d’affaires du groupe, à 409,3 millions d’euros, est même ressorti légèrement au-dessus du consensus des analystes, a rapporté Reuters. Selon cette lecture, le trou de juin n’est qu’un bruit de calendrier, un report et non une perte, et les données clients n’y sont pour rien. Deux conditions devraient alors être réunies : que les achats reportés reviennent à l’automne, et que Moncler sache lesquels de ses clients les ont reportés. La première est probable ; la seconde est précisément ce que ce trimestre montre que le groupe ne sait pas faire au bon rythme.

Les deux groupes ont changé de directeur général cette année, et chacun a choisi un remède différent. Zegna achète davantage de relation, en poussant le sur-mesure plus profondément dans une activité où l’acheteur porte déjà un nom. Moncler est allé chercher Leo Rongone chez Bottega Veneta en avril, un dirigeant dont les débuts de carrière sont passés par la business intelligence et la gestion de la relation client, et la voie qu’il a annoncée est celle de l’innovation matière, pour transformer une marque d’hiver en marque toutes saisons. Si ce programme fonctionne, le calendrier cessera de dicter les trimestres de Moncler, même si la lecture que le groupe fait de qui a acheté le manteau à Milan continuera d’arriver avec un an de retard. Ce trimestre inégal a été lu comme un effet météo. Il se lit mieux comme une décision, prise des années plus tôt, sur quelles ventes valaient la peine d’être enregistrées en temps réel.