Bombas hat seinen Namen damit gemacht, das Regal zu verweigern. Fast das gesamte erste Jahrzehnt verkaufte das Unternehmen Socken direkt an seine Kunden, verschenkte für jedes gekaufte Paar ein weiteres und wuchs zur größten Shark-Tank-Investition von Daymond John. Es wurde zur Marke, auf die andere Gründer zeigten, wenn sie den Handel als überflüssigen Mittelsmann bezeichneten. Sein nächstes Wachstumskapitel läuft jetzt über Target.

Der Direktkanal trägt nach wie vor den Großteil der Last. “Wir machen 93 Prozent Direct-to-Consumer,” sagte Geschäftsführer Jason LaRose gegenüber Glossy — kaum sieben Cent jedes Dollars entfallen also auf den Großhandel. Er will diese Zahl verschieben, und seine Logik ist nüchtern: „Ihre Multi-Channel-Kunden sind Ihre wertvollsten Kunden.” Das Volumen des Direktgeschäfts ist dabei auch Verhandlungsmasse: Eine Marke dieser Größe kann Konditionen mit den Handelsketten setzen, denen sie sich anschließt. So platzierte Bombas in diesem Herbst sein Familiensortiment bei Target und seine Hausschuhe bei DSW.

Die Rechnung ist wenig schmeichelhaft für das Modell, das Bombas mitgeprägt hat. In seinen eigenen Kategorien finden 65 Prozent der Käufe im stationären Handel statt. Ein Jahrzehnt Direktverkauf — und zwei Drittel der Einkäufe liefen ohne das Unternehmen. Also eröffnete Bombas in diesem Herbst drei eigene Läden, die ersten in seiner Geschichte. Das Regal, das es einst verachtet hatte, ist nun der Plan.

Das ist die stille Blamage des Direct-to-Consumer-Jahrzehnts. Das Versprechen lautete Desintermediation: den Kunden gewinnen, indem man den Händler dazwischen herausnimmt. Die Zahlen sagen heute: Der Händler stand nicht zwischen Bombas und dem Kunden. Er stand genau dort, wo der Kunde sich zum Einkaufen entschieden hatte. Den Mittelsmann herauszuschneiden, verzögerte lediglich den Tag, an dem Bombas einen brauchen würde.

Direct-to-Consumer war nie das Ziel für Bombas — es war die Lehrzeit, die die Marke für einen Platz im Regal qualifizierte.

Bombas hinkt dabei einer Migration hinterher, die seine eigene Generation vor Jahren eingeleitet hat. Warby Parker, eine weitere online geborene Marke, betreibt inzwischen hunderte von Filialen und hat neunhundert ins Visier genommen. Die Unternehmen, die das Ladengeschäft ersetzen wollten, sind seine ambitioniertesten Mieter geworden. Das ist keine Abkehr vom Direktvertrieb — es ist dessen logische Konsequenz.

Das Unternehmen hat sich auf den Wandel eingestellt. LaRose, ein ehemaliger Under-Armour-Manager, übernahm den Chefposten vergangenes Jahr vom Gründer David Heath, der zum Executive Chair aufstieg. Heath hat gesagt, die nächste Phase verlange einen Handelsprofi an der Spitze. Das ist kein Rückzug vom Direct-to-Consumer-Gedanken — es ist ein Eingeständnis dessen, wofür er immer gut war.

Das übliche Obituar macht die Kosten der Klicks verantwortlich: Meta und Google hätten den Direktverkauf zu teuer werden lassen, also seien die Lieblinge in den Großhandel zurückgekehrt, um zu überleben. Bombas verdirbt diese Erzählung. Heath beschrieb die Marke einmal als eine, die sich auf Profitabilität konzentriert habe, bevor es en vogue war, und das Unternehmen sammelte nie Millionen ein, um Wachstum zu erkaufen. Es ging aus einer Position der Stärke in den Großhandel — nicht aus Verzweiflung.

Den Kunden zu besitzen war immer der Anspruch. Der Kunde war, wie sich herausstellt, die ganze Zeit bei Target.