JD Sports zahlte im Juli 2024 1,1 Milliarden Dollar für Hibbett. Vergangene Woche erklärte Vorstandschef Régis Schultz auf dem Jahresergebniscall, dass über drei weitere Jahre 175 Standorte schließen werden. Der Scheck galt der Marke. Die Filialen waren schon immer der Preis.

Hibbett betrieb bei Bekanntgabe des Deals 1.169 Filialen; bis zum 31. Januar waren es noch 982, mit Wertminderungsaufwendungen von 28 Millionen Pfund, die gegen die laufende Restrukturierung verbucht wurden. JD hat bereits etwa genauso viele Standorte abgebaut, wie nun in drei weiteren Jahren geschlossen werden sollen. Das Netz wird im Tempo einer aktiven Desinvestition umgebaut – nicht im Rahmen eines quartalsweisen Aufräumens.

Hibbett war nie eine einheitliche Kette. Das Portfolio verband sneaker-orientierte City Gear-Filialen in städtischen Vierteln mit Sportartikelgeschäften in denselben Städten, die Walmart über dreißig Jahre im Süden der USA durchdrungen hat. Die Formate bedienten unterschiedliche Kundengruppen – manchmal Tür an Tür auf demselben Einkaufsstreifen. JD kaufte beide. Es wollte nur eine.

Schultz hat nicht die Fläche gekauft, die er jetzt abbaut.

Die Wortwahl des Vorstandschefs auf dem Ergebniscall ließ die Logik dahinter erkennen. Die Schließungen, so erklärte er Analysten, konzentrierten sich auf umsatzschwache Standorte mit einem Altbestand an Sportartikeln, der nicht mehr zur übergeordneten Strategie des Konzerns passe. Kürzer gesagt: Trikotregale in Kleinstädten mit achttausend Einwohnern. Was bleibt, ist das Sneaker-Regal und der Kunde, der an allem anderen vorbeiläuft.

Die Abschlussmitteilung vom Juli 2024 war präzise in der Beschreibung des Kaufgegenstands. Schultz bezeichnete Hibbett als Instrument zur „Stärkung unserer bestehenden Community-Konzepte” neben Shoe Palace und DTLR – den amerikanischen Sneaker-Formaten von JD. Das Teamsport-Sortiment kam in diesem Satz nicht vor. Es landete trotzdem im Lager.

Die Synergiezahl war die öffentliche Ziffer. JD teilte dem Markt mit, mittelfristig Kosteneinsparungen von 25 Millionen Dollar aus dem Deal zu erwarten. Die Wertminderungsaufwendungen – 28 Millionen Pfund gegenüber einem Ziel von 25 Millionen Dollar – übertrafen die Synergieannahmen bereits im ersten Jahr. Synergie war die Prognose. Wertminderung war das, was zuerst gebucht wurde.

Wenn der Käufer einen Aufschlag von 21 Prozent für eine Kette zahlt und deren Filialnetz systematisch um ein Drittel zurückschneidet, wird die Lücke zwischen Kaufpreis und tatsächlicher Betriebsstruktur zum eigentlichen Angebot. Die Nike-Tür, die Kundendaten aus Regionen, in die nationale Ketten sich nicht bemühen, der Goodwill, den Hibbett über Jahrzehnte bei schwarzen Sneaker-Käufern im Süden aufgebaut hat: das waren die Vermögenswerte. Die Mietverträge waren das, woran sie hingen. Der Einzelhandels-M&A gibt noch immer vor, Verkaufsfläche zu bewerten; das Spreadsheet, das den Deal abschließt, hat damit längst aufgehört.

Der nordamerikanische Umsatz von JD übersteigt inzwischen den britischen und macht 38 Prozent eines Gesamtumsatzes von 12,7 Milliarden Pfund aus. Die Expansion hat funktioniert. Die 175 Filialen werden in dieselbe Richtung schließen wie die vorherigen 187 – weg vom Altbestand und hin zu der Marke, die im Dealbook schon immer unterstrichen war. Am Ende des Dreijahreszeitraums wird die Kette kleiner sein als jene, für die JD bezahlt hat – und näher an jener, die es immer haben wollte.