The Foschini Group schließt 100 Filialen – aber keine einzige Marke
TFG wird mehr als 100 seiner schwächsten Filialen schließen und dabei jede Marke im Portfolio behalten – einschließlich Phase Eight, auf die gerade rund 30 Millionen Pfund abgeschrieben wurden. Die Bereinigung ist eine Wette: Ein Multi-Marken-Haus übersteht einen Abschwung besser, wenn es Filialen streicht, aus denen Geld abfließt – und nicht die Marken, in denen die Chance auf Erholung schlummert.
Neritus Vale
The Foschini Group plant, mehr als 100 ihrer schwächsten Filialen zu schließen – und dabei jede einzelne Marke zu behalten. Der Abstand zwischen diesen beiden Tatsachen ist die Strategie. Ein Multi-Marken-Haus im Abschwung wettet darauf, dass es überlebt, wenn es seine schlechtesten Standorte streicht und nicht seine schlechtesten Marken – und TFG hat diese Wette nun öffentlich gemacht. Ob sie aufgeht, hängt davon ab, ob die Schwäche von Phase Eight in den Filialen steckt oder in der Marke selbst.
TFG hat rund 300 unterdurchschnittliche Filialen innerhalb der Gruppe identifiziert und wird im kommenden Jahr mindestens 100 davon schließen. Das Damenmodelabel Phase Eight wird dabei als größter Druckpunkt genannt. Weniger die einzelnen Zahlen zählen als der Abstand zwischen ihnen: Das Management hat dreihundert schwache Standorte markiert, will aber nur ein Drittel davon schließen – weil, mit den Worten von Vorstandschef Anthony Thunström, Filialschließungen „das absolute letzte Mittel sind, nachdem man alles andere versucht hat.” Bei den meisten Sanierungen bekommt eine Marke keine solche Schonfrist. Hier bekommt sie jede.
Der Verlust, der das alles ausgelöst hat, steckt fast vollständig in einer einzigen Bilanzzeile. TFG London, der britische Arm mit Hobbs, Whistles, White Stuff und Phase Eight, rutschte im Geschäftsjahr bis März 2026 in einen operativen Verlust von 21 Millionen Pfund – eine Umkehr gegenüber dem Gewinn des Vorjahres. Rechnet man die nicht zahlungswirksamen Sonderposten heraus, ist das Bild nur schlecht statt rot: eine Wertminderung von rund 30 Millionen Pfund auf den Buchwert von Phase Eight. Eine Abschreibung dieser Größenordnung ist das Eingeständnis des Buchhalters, dass eine Marke weit weniger wert ist als das, was die Gruppe dafür bezahlt hat. TFG hat die Zahl gebucht und die Marke behalten.
Nach der kühlen Logik des Portfoliomanagements wäre Phase Eight das Offensichtlichste, was man abstoßen könnte. Kaufhauskonzessionen machten zum Akquisitionszeitpunkt rund 70 Prozent des Markenumsatzes aus und liegen heute bei 35 Prozent – eine Verschiebung, die den Rückgang nicht aufgehalten hat. Anlassmode, die Kernkategorie der Marke, ist das Erste, worauf Käufer verzichten, wenn das Geld knapper wird. Ein disziplinierter Eigentümer könnte diese beiden Fakten lesen und die Marke verkaufen. TFG hat sie gelesen und entschieden, stattdessen die Filialen der Marke aufzugeben. Das Unternehmen nennt das „Right-Sizing”; das Wort leistet dabei eine Menge stiller Arbeit.
Die Wette beruht auf der Frage, welche Art von Schwäche tatsächlich Geld kostet. Eine verlustbringende Filiale blutet jeden Monat: Miete, Personal, Gewerbesteuer, ein Mietvertrag, der weiterläuft, ob die Tür aufgeht oder nicht. Eine verlustbringende Marke hingegen kostet nach der Abschreibung kaum noch etwas – weil der Wertverlust nicht zahlungswirksam ist und das Warenzeichen in den Büchern wartet, bis es wiederbelebt oder verkauft wird. TFG streicht also dort, wo Geld abfließt, und behält, was fast nichts kostet zu halten. Ein abgeschriebenes Label erwirtschaftet wenig – aber es kostet auch wenig, auf bessere Zeiten zu warten.
Den deutlichsten Beweis dafür, dass TFG Filialen streicht und keine Marken, liefert die Tatsache, dass das Unternehmen weiterhin Marken zukauft. Der ausgewiesene Umsatz von TFG London stieg im vergangenen Jahr um 29,4 Prozent auf 488 Millionen Pfund; bereinigt um White Stuff, im Oktober 2024 übernommen, lag der Umsatz bei flachen 296 Millionen Pfund. Ein Haus, das wirklich schrumpft, verkauft Labels – es integriert keine neuen, während es die Filialen der alten schließt. Die Richtung von TFG ist genau umgekehrt: weniger Filialen, mehr Marken, jede geführt über einen schlankeren Immobilienbestand. Das Portfolio weitet sich aus, während der Flächenfußabdruck schrumpft.
Eine Filialschließung bedeutet heute nicht mehr automatisch, die dort erzielten Umsätze zu verlieren – das ist es, was die Bereinigung bezahlbar macht. Der Online-Umsatz der Gruppe wuchs im vergangenen Jahr um 31,7 Prozent, und TFG plant, einen Teil der freigewordenen Flächen in Fulfillment-Hubs umzuwandeln und Ladenhinterzimmer in Versandpunkte für das Web zu verwandeln. Das Format, das dem Unternehmen vorschwebt, ist Multi-Brand auf Gebäudeebene, nicht auf Kettenebene: Im April eröffnete es in Nordirland ein einzelnes Drei-Marken-Outlet, das drei seiner Labels unter einem Mietvertrag über 3.851 Quadratfuß vereint. Eine Tür, drei Marken, eine Logistikkette. Die überlebende Filiale wird zu Infrastruktur umgedacht – und das ist eine billigere Sache zu unterhalten als ein Schaufenster.
Eine Filiale lässt sich an einem Freitag schließen und der Schlüssel übergeben – eine Marke, die einmal aufgelöst wurde, lässt sich am Montag nicht wieder öffnen.
Das Gegenargument lautet, dass TFG ein Markenproblem als Immobilienproblem behandelt und sich Zeit kauft, die es sich nicht leisten kann. Wenn Phase Eight’s Schwäche in der Marke selbst liegt – in Anlassmode, die über Kaufhäuser vertrieben wird, die Käufer längst aufgegeben haben – dann behebt die schrittweise Filialschließung die Marke nicht; sie schrumpft sie langsam und mit maximalen Kosten. Investoren scheinen diese Ansicht zu teilen. TFGs Aktien haben im vergangenen Jahr fast 60 Prozent verloren, und Kritiker haben argumentiert, die Übernahmen hätten strukturelle Kostendoppelungen und Managementkomplexitäten geschaffen, die die erhofften Synergien nie aufgewogen haben. Die Bedingung, unter der die Strategie scheitert, lässt sich einfach benennen: Die Nachfrage nach Anlassmode kommt nicht zurück.
TFG wettet nicht darauf, dass Anlassmode sich erholt; es wettet darauf, dass der Preis des Irrtums auf diesem Weg niedriger ist. Phase Eight ganz aufzulösen ließe den Verlust sofort entstehen, zerstörte die Erholungsoption und zwänge die Gruppe trotzdem, dieselben Mietverträge abzuwickeln. Die Filialen zu beschneiden und das Label zu behalten stoppt den Geldabfluss, während die Option, die Marke neu zu kanalisieren – in Outlets, Online, die Drei-Marken-Box in Banbridge – zu nahezu null Haltekosten offenbleibt. Das Risiko liegt nicht darin, dass die Logik falsch ist, sondern dass sie zu bequem ist: Ein Rückzug Filiale für Filiale kann verdecken, dass eine Marke schlicht verkauft werden sollte – und ein Management, dem bereits vorgeworfen wird, wegzuschauen, hat jeden Anreiz, es weiterhin zu tun. Wenn Anlassmode gebrochen bleibt und die Filialen weiter schließen, wird TFG feststellen, dass es den langsamsten und teuersten Weg gewählt hat, eine Marke zu verlassen, die es in einer einzigen Entscheidung hätte verlassen können. Die Bereinigung kauft ein ruhigeres Jahr – ob sie ein besseres kauft, ist die eigentliche Wette.