Une enquête de Modern Retail+ auprès de 62 professionnels du secteur, menée au quatrième trimestre 2025, a placé la réduction des budgets clients et les effets de l’IA à égalité parfaite en tête des préoccupations des agences pour 2026, chacune à 38 %. Présentés ainsi, on croirait lire deux problèmes distincts en haut d’une liste. Il n’en est qu’un seul, formulé deux fois. La structure tarifaire entre les agences et leurs clients est en cours de renégociation sous l’effet de la productivité IA — elle n’est pas remplacée par elle.

L’évolution d’une année sur l’autre révèle un glissement, pas une expansion. En 2025, la réduction des budgets clients concentrait 47 % des inquiétudes des agences, tandis que les effets de l’IA y figuraient à peine. Un an plus tard, la part attribuée aux budgets a reculé de neuf points, et la part cumulée de l’IA a progressé pour la rejoindre en tête du classement. Le volume total des préoccupations n’a pas augmenté — il a changé de colonne. Ce que les agences appelaient autrefois un problème budgétaire, elles l’appellent désormais un problème d’IA, et les deux termes désignent la même conversation avec les mêmes clients.

Le côté client confirme ce diagnostic. Jay Wilson, analyste vice-président chez Gartner, a déclaré à Modern Retail que « la lune de miel entre l’IA et les agences est essentiellement terminée » — les directeurs marketing ont demandé si les prestations allaient coûter moins cher, et les agences n’ont pas encore apporté de réponse qu’un client accepte de voir figurer sur une facture. Ceux qui attendaient que les économies liées à l’IA se répercutent sur les honoraires maintiennent leurs budgets à un niveau stable tant que ces économies ne se matérialisent pas. Ce que les agences comptabilisent comme une coupe budgétaire est, vu de l’autre côté de la table, une demande de ristourne sur la productivité que l’outil était censé financer.

La compression budgétaire, c’est la facture IA — présentée sous un autre intitulé.

WPP a pris les devants sur cette refonte, et le mouvement est instructif. La PDG Cindy Rose a signalé un virage vers des modèles commerciaux davantage indexés sur les résultats clients, en s’éloignant de la facturation au temps passé, selon The Drum. Le cas test actuel est un contrat avec Jaguar Land Rover piloté par Johnny Hornby, adossé à des indicateurs mesurables de notoriété et de ventes ; les négociations devaient s’achever en mars 2026 et leur issue n’a pas été confirmée publiquement. Une dette nette de 2,1 milliards de livres sterling limite la capacité de WPP à absorber un risque de revenu dans des contrats dont le paiement est conditionné aux résultats. Aucun autre grand réseau ne s’est publiquement engagé sur un modèle comparable.

Un fossé de compréhension de l’IA des deux côtés de la table aggrave le problème de tarification. Soixante-treize pour cent des répondants côté agences ont indiqué dans une enquête distincte de Digiday que leurs clients ne comprennent pas l’IA agentique ni ce qu’elle peut apporter à l’optimisation des campagnes. Une agence ne peut pas tarifer un gain qu’un client ne sait pas mesurer, et un client ne financera pas une capacité qu’il ne peut pas définir. Il en résulte un échec de négociation qui prend la forme d’une coupe budgétaire.

L’argument inverse a un nom : 2027. Les dirigeants d’agences interrogés dans la même étude affirment que leurs clients promettent des budgets nettement plus élevés l’année prochaine ; Rob Davis, président et directeur marketing de Novus, a résumé la situation ainsi : « le budget 2026 est X, mais le budget 2027 est déjà projeté à X multiplié par un, plus 50 %. » Si ces dépenses en attente reviennent, la compression de 2026 ne sera qu’un problème de calendrier, non une rupture structurelle. La thèse tient à une condition : que les agences reconstruisent leur tarification autour des livrables avant l’arrivée du cycle 2027, car le budget plus élevé générerait alors de meilleures marges sur des grilles tarifaires rénovées. Aucun signe à l’échelle des holdings ne laisse penser que cette reconstruction est en cours ; WPP est le seul acteur à s’être publiquement engagé, et son bilan limite la cadence. Si les agences arrivent en 2027 en facturant encore des heures, le budget plus important leur achètera davantage de livrables aux taux comprimés actuels — pas de meilleures marges.

Les agences spécialisées dans la mode et le retail se trouvent au point le plus aigu de cette courbe. Les livrables contractuels de la catégorie — photographies de SKU, textes déclinés par variante, adaptations pour les réseaux sociaux, localisation des pages produit — sont précisément là où les modèles génératifs compriment le plus agressivement les heures facturables ; une marque peut vérifier l’économie réalisée depuis son propre ordinateur. Si la facturation à l’heure continue d’ancrer ces contrats aux conditions de 2024, chaque trimestre creuse davantage l’écart entre ce que l’agence facture et ce que le client sait déjà que le travail coûte. La catégorie a ressenti la pression en premier parce que le calcul y était le plus simple à faire.

Les douze prochains mois décideront si la rémunération des agences se reconstruit autour des livrables ou se vide de sa substance aux taux actuels. Le prix de l’immobilisme est déjà lisible dans l’enquête : un secteur qui interprète les coupes budgétaires comme une mauvaise nouvelle venue de ses clients, alors qu’il est en train de lire une facture que ces derniers ont appris à rédiger eux-mêmes.