Au cours de l’exercice 1996, Lands’ End a envoyé environ 200 millions de catalogues. Le fichier maison qui les soutenait comptait 22,4 millions de noms, dont 8,4 millions avaient acheté quelque chose au cours des trois années précédentes. Cet automne, l’entreprise sert du café gratuit dans trois villes universitaires. Le fichier n’a pas de successeur, alors c’est la foule qui prend le relais.

Sears a accepté de payer 1,9 milliard de dollars cash pour racheter l’entreprise en 2002. Les parkas n’étaient pas la partie coûteuse de l’opération. Ce qui a changé de mains, c’était quatre décennies d’adresses américaines, chacune assortie d’un historique d’achat.

Chez Lands’ End, le catalogue n’a jamais été de la publicité. C’était la boutique elle-même. Une étude de Kurt Salmon relayée par Retail Dive a montré que l’entreprise avait arrêté d’imprimer son catalogue en 2000 pour économiser, et perdu 100 millions de dollars de chiffre d’affaires. Quand le catalogue est revenu, le site web a demandé aux acheteurs s’ils l’avaient vu en premier ; les trois quarts ont répondu oui.

Chaque année, envoyer le catalogue coûte plus cher. Le rapport annuel de Lands’ End pour l’exercice 2024 évoque la hausse des coûts d’affranchissement et d’impression, et décrit l’entreprise comme en train d’« optimiser la productivité de son catalogue » — les mots choisis par l’entreprise elle-même pour désigner un repli. Le rapport avertit aussi que les clients habitués au catalogue papier pourraient ne pas répondre aussi favorablement à ce qui le remplacera. Cet avertissement, c’est la stratégie, déposée comme facteur de risque.

Ce qui le remplace, pour l’instant, c’est un Tote Tailgate Tour : des étapes les jours de match à Bloomington, Ann Arbor et Oxford, installées dans des cafés Graduate by Hilton, les trois mêmes villes où la chaîne hôtelière possède déjà des établissements. L’opération a son propre nom, une série de pop-up Poindexter Coffee Shop, mais c’est le tote bag qui fait le travail de recrutement : découpé pour respecter les règles des stades sur les sacs autorisés. Sarah Sylvester, six mois après avoir pris le premier poste de CMO pourvu par l’entreprise en dix ans, apprécie les journées de match pour leur mixité générationnelle.

Lands’ End n’a pas perdu ses clients ; elle a perdu leurs adresses.

Le seul stade du Michigan compte plus de 107 000 places ; Ole Miss et Indiana en ajoutent ensemble des dizaines de milliers. Un samedi dans chaque ville place la marque devant une foule cumulée approchant le quart de million de personnes. Presque toutes repartiront sans laisser leur nom.

Le deuxième trimestre suggère que l’arithmétique est comprise. Le chiffre d’affaires a progressé de 2,7 %, et la marge brute s’est améliorée de 320 points de base, mais l’EBITDA ajusté est tombé à 11,3 millions de dollars contre 15,1 millions, les coûts de vente ayant augmenté, en partie à cause du marketing digital ciblant les nouveaux clients, en partie à cause d’un nouveau système d’entrepôt encore en rodage. L’entreprise rachète des noms, et les paie au prix fort. Reconstruire un fichier à partir de zéro n’a jamais été bon marché.

Charlie Cole, directeur général depuis juillet, veut un moteur d’IA qui personnalise ce que voit chaque acheteur. Le nombre de nouveaux clients a progressé à deux chiffres le trimestre dernier, a-t-il dit aux analystes, porté par les tote bags et les maillots de bain. La personnalisation affine un fichier ; elle ne peut pas l’agrandir. Deux cents millions de catalogues touchaient autrefois plus de monde avant le petit-déjeuner que trois stades ne le feront tout l’automne. Lands’ End choisit de les rencontrer à la main, un par un.