Les rapports de conseil décrivent le territoire une fois qu’il a été colonisé. L’étude McKinsey Imperatives for now and the next normal en est l’exemple canonique — un rapport de 2020 sur l’accélération de l’e-commerce au MENA. Chaque mouvement qu’il préconisait avait déjà été accompli.

Emaar Malls avait racheté 51 % de Namshi à Rocket Internet en mai 2017 pour 151 millions de dollars. Mohamed Alabbar avait fondé Emaar et en était le président. Ce même mois, il annonçait Noon — une plateforme de commerce qui n’entrerait en service qu’en décembre 2017. Au moment où McKinsey publiait son rapport en 2020, Alabbar détenait depuis trois ans ce que les fondateurs de Namshi appelaient la première destination e-commerce mode du Moyen-Orient. Il avait déjà prouvé la thèse. Il s’apprêtait à céder Namshi à une entité qu’il avait lui-même créée.

Cette cession s’est conclue en février 2023 — 335,2 millions de dollars en cash de Noon à Emaar. Gulf International Bank avait organisé le financement de l’acquisition pour Noon. Les actionnaires d’Emaar avaient approuvé le transfert en septembre 2022, entre deux entités dirigées par Alabbar. Emaar a présenté la transaction comme une cession d’actifs non stratégiques. Ce que le cadre de conseil appelait consolidation, les documents de transaction l’appelaient une opération entre parties liées.

Ounass, la plateforme d’Al Tayer, avait été lancée en 2016 avec ce que l’entreprise décrivait comme les marques les plus exclusives au monde. La plateforme était opérationnelle quatre ans avant que McKinsey ne sorte le mot « impératif ». L’architecture était déjà en place.

Deux modèles s’étaient cristallisés dans la région bien avant que les consultants ne prennent la parole. Noon absorbait les marketplaces de mode avec un soutien souverain ; Al Tayer construisait un vertical luxe en circuit privé. Les deux approches répondaient au même impératif : s’appuyer sur une technologie maîtrisée en interne. Les structures financières différaient ; les capitaux étaient régionaux dans les deux cas. Aucune des deux parties n’avait eu besoin de McKinsey pour démarrer, et aucune ne s’était arrêtée pour lire le rapport une fois publié.

Un marketplace incubé à Berlin avait été intégré au portefeuille d’Emaar en 2017, tandis qu’Al Tayer exploitait Ounass depuis 2016. Ces deux mouvements précédaient le rapport McKinsey de plusieurs années ; le document est arrivé en annotation, non en instruction. Le Golfe n’avait pas besoin du cadre. Il avait besoin que quelqu’un le couche par écrit.

Il y a quelque chose de particulièrement gênant à se faire conseiller ce que l’on a déjà accompli. La région a absorbé le document sans commentaire parce qu’il servait un objectif que ses auteurs n’avaient pas prévu. La consolidation locale avait devancé les cabinets de conseil qui cherchaient à l’encadrer ; un deck en anglais avait rétrospectivement habillé ces mouvements du vocabulaire nécessaire pour les défendre au prochain comité trimestriel. Les impératifs étaient des notes de sortie, non des signaux d’entrée. Le rapport de McKinsey sur l’épicerie en 2026 reproduit la même forme, adressé à une région dont les grands mouvements sont déjà intégrés dans les prix.

Ce que McKinsey a vendu au Golfe comme une prévision était, en réalité, un reçu.