McKinsey schrieb das MENA-Playbook. Der Golf hatte es längst umgesetzt.
McKinseys MENA-E-Commerce-Briefing von 2020 empfahl Schritte, die Emaar, Al Tayer und Namshi bereits Jahre zuvor vollzogen hatten. Das Beratungsrahmenwerk kam als Quittung.
Sir John Crabstone
Beratungsberichte beschreiben das Terrain, nachdem es bereits erschlossen wurde. McKinseys Imperatives for now and the next normal ist das Paradebeispiel — ein Briefing aus dem Jahr 2020 zur E-Commerce-Beschleunigung im MENA-Raum. Jede empfohlene Maßnahme war bereits vollzogen.
Emaar Malls erwarb im Mai 2017 51 Prozent von Namshi von Rocket Internet für 151 Millionen Dollar. Mohamed Alabbar hatte Emaar gegründet und stand dem Unternehmen als Vorsitzender vor. Im selben Monat kündigte er Noon an — eine Commerce-Plattform, die erst im Dezember 2017 in Betrieb gehen sollte. Als McKinsey sein Briefing 2020 einreichte, hielt Alabbar das, was Namshis Gründer als führende Mode-E-Commerce-Destination im Nahen Osten bezeichnet hatten, bereits seit drei Jahren. Er hatte die These längst bewiesen. Und er bereitete sich darauf vor, sie an ein Vehikel zu verkaufen, das er ebenfalls gegründet hatte.
Dieser Verkauf wurde im Februar 2023 abgeschlossen — 335,2 Millionen Dollar in bar von Noon an Emaar. Gulf International Bank arrangierte die Akquisitionsfinanzierung für Noon. Eemaars Aktionäre hatten die Transaktion im September 2022 genehmigt — eine Übertragung zwischen zwei von Alabbar geführten Einheiten. Emaar rahmte den Vorgang als Veräußerung nicht-kerngeschäftlicher Vermögenswerte. Was das Beratungsrahmenwerk Konsolidierung nannte, bezeichneten die Vertragsdokumente als verbundene Transaktion.
Al Tayers Ounass startete 2016 mit dem, was das Unternehmen als die exklusivsten Marken der Welt beschrieb. Die Plattform war vier Jahre in Betrieb, bevor McKinsey das Wort „Imperativ” in den Mund nahm. Die Architektur war bereits vorhanden.
Zwei Muster hatten sich in der Region herausgebildet, als die Berater das Wort ergriffen. Noon integrierte Bekleidungsmarktplätze mit staatlicher Unterstützung; Al Tayer baute ein Luxussegment in Eigenregie auf. Beide Wege beantworteten denselben Imperativ: Skalierung auf Technologie, die man selbst kontrolliert. Die Finanzierungsstrukturen unterschieden sich; das Kapital war in beiden Fällen regionaler Herkunft. Keine der beiden Parteien benötigte McKinsey als Startschuss, und keine unterbrach die eigene Arbeit, um den Bericht nach seiner Veröffentlichung zu lesen.
Ein in Berlin inkubierter Marktplatz war 2017 in Emaars Portfolio überführt worden, während Al Tayer Ounass bereits seit 2016 betrieb. Beide Schritte lagen Jahre vor McKinseys Briefing; das Dokument kam als Kommentar, nicht als Anweisung. Der Golf brauchte das Rahmenwerk nicht. Er brauchte jemanden, der es aufschreibt.
Es ist eine besondere Form der Peinlichkeit, angewiesen zu werden, etwas zu tun, das man bereits erledigt hat. Die Region nahm das Dokument ohne Kommentar zur Kenntnis, weil es einen Nutzen hatte, den seine Autoren nicht beabsichtigt hatten. Die lokale Konsolidierung hatte die sie rahmenden Beratungsunternehmen längst überholt; ein englischsprachiges Deck rüstete die Schritte nachträglich mit dem Vokabular aus, das nötig war, um sie beim nächsten Quartalsgespräch zu verteidigen. Die Imperative waren Abschlussnoten, keine Einstiegssignale. McKinseys Lebensmittel-Sequel von 2026 wiederholt das Muster, adressiert an eine Region, deren wesentliche Weichenstellungen bereits eingepreist sind.
Was McKinsey dem Golf als Prognose verkaufte, war in Wahrheit eine Quittung.