La chose la plus fiable que dit une entreprise sur une technologie, c’est l’endroit où elle place l’argent que cette technologie a libéré. Les marques de grande consommation qui ont automatisé un vrai travail cette année ne dépensent pas le produit de cette automatisation dans de nouveaux marchés, de nouvelles catégories ou une acquisition client moins coûteuse. Elles le dépensent dans des salles physiques et des bases de données privées, ce qu’une entreprise achète précisément quand elle a conclu qu’une technologie défend sa position plutôt qu’elle ne l’étend.

Les dirigeants décrivent ce basculement en termes d’allocation budgétaire plutôt qu’en termes de vision. Lors d’un dîner de dirigeants organisé par Glossy et Modern Retail sous la règle de Chatham House, rapporté au début du mois, des dirigeants ont raconté avoir retiré des offres d’emploi une fois qu’ils avaient compris qu’un logiciel pouvait couvrir le poste, et avoir monté des plateformes de renseignement interne qui exigeaient autrefois un budget à six chiffres. Nous avons couvert le volet « embauches » de cette soirée le 9 août. Le volet resté inexploré est l’autre côté du bilan : ce que ces mêmes personnes ont dit financer à la place.

La réponse d’un fondateur a été un magasin, et la façon dont l’entreprise l’a ensuite reclassé est révélatrice. Ouvert comme un exercice de branding, il a accueilli neuf événements au cours de ses trois premiers mois et a été requalifié en interne comme un canal de découverte et de fidélisation client. Un autre dirigeant a présenté le commerce physique comme un correctif au shopping en ligne, déclarant lors de la même rencontre que « les gens regrettent l’idée de curation, l’idée de découverte, et tout simplement le plaisir du shopping ». La conclusion de la table était que l’avantage concurrentiel se fixerait sur « ce qui n’est pas disruptible » : les produits, l’expertise et la communauté.

Le même arbitrage a été fait publiquement, avec un nom dessus. Marcus Lemonis, directeur général de Bed Bath & Beyond, a déclaré aux analystes que l’intégration de l’IA impliquerait pour l’entreprise « une réduction significative des effectifs ». Retail Dive a rapporté que les secteurs concernés incluraient la chaîne d’approvisionnement, l’informatique, la comptabilité, le marketing et le merchandising, et qu’une partie de ces postes serait redéployée vers le service client et les rôles en magasin. L’économie réalisée n’a pas quitté le compte de résultat pour aller conquérir un marché. Elle est descendue d’un étage dans l’immeuble.

La fidélisation est le mot qui trahit cette allocation, même si le récit de la source elle-même l’associe à la découverte, une fonction d’acquisition qui se glisse à l’intérieur de ce qui se lit ici comme un achat défensif. Un canal de fidélisation défend un chiffre d’affaires déjà acquis ; il ne trouve pas, en soi, un chiffre d’affaires que l’entreprise n’a pas encore. Les dépenses expansionnistes ont une autre allure : des ouvertures nettes de points de vente, une entrée sur des marchés qu’une marque ne dessert pas encore, des budgets d’acquisition calibrés pour des clients qu’elle n’a pas encore. Rien de tout cela n’est ce qu’achète l’argent libéré. L’acquisition devient d’ailleurs plus coûteuse en elle-même — « cela coûte plus cher d’obtenir de nouveaux clients, ou même simplement des fans sur les réseaux sociaux », a déclaré David Burrows, directeur général de Hivessence, lors d’eTail Boston, comme l’a rapporté Modern Retail dans un article dont les autres exemples montraient des marques utilisant l’IA pour croître, pas seulement pour se défendre.

La seconde destination pointe elle aussi vers l’intérieur. Une plateforme interne qui relie les données logistiques, les médias payants, les avis clients et les fils Reddit est un miroir tendu à une entreprise qui existe déjà. Elle affine la lecture des opérations en cours ; elle n’en ouvre pas de nouvelles. Acheter une vision plus claire de l’entreprise que l’on dirige déjà est raisonnable, et c’est aussi un aveu sur ce à quoi cette technologie s’est finalement révélée utile.

Aucun des deux achats n’apporte un client que l’entreprise n’avait pas déjà.

Cette thèse tombe sous une condition, qu’il faut formuler dans sa version la plus forte : si l’effet de l’IA sur le chiffre d’affaires est important et réel, alors les salles et les tableaux de bord sont exactement ce qu’une entreprise en croissance achète avec une partie de ses gains. L’arithmétique du secteur lui-même plaide en ce sens : la troisième enquête annuelle de NVIDIA, State of AI in Retail and CPG, montre que 89 % des répondants déclarent que l’IA a augmenté leur chiffre d’affaires annuel. Cela enregistre une croyance, recueillie par un fournisseur dont l’activité dépend de la réponse, et une croyance est un objet différent d’une mesure. Ces mêmes répondants situent l’effet sur les coûts à 95 %, et c’est précisément sur cette affirmation liée aux coûts que les entreprises agissent, chéquier en main. Croire en un effet sur le chiffre d’affaires ne coûte rien ; un bail, si.

La lecture expansionniste se brise sur l’ampleur du dividende réellement constaté. L’enquête de Bain auprès de 951 entreprises a montré que près de 40 % d’entre elles enregistraient des économies liées à l’IA inférieures ou égales à 10 %, bien en deçà de ce que la plupart avaient prévu, comme l’a rapporté CFO.com à partir des conclusions de Bain. Un dividende inférieur aux prévisions ne se dépense pas dans l’expansion ; il se dépense dans l’assurance la moins chère disponible contre tout ce qui pourrait mal tourner. Bain a également constaté que 44 % des entreprises citent les économies issues de l’automatisation antérieure comme principale source de financement de leur prochaine vague d’IA, ce qui décrit un argent qui tourne en circuit fermé plutôt qu’il ne quitte le compte.

Les dépenses physiques sont défensives dans leur formulation même, quel que soit celui qui les finance. Le Crenshaw Rec by Foot Locker ouvre ses portes samedi à South Los Angeles, avec une salle de sport, un espace matériel et une boutique de l’équipe de Crenshaw High School. Nike et The Marathon Brand, fondée par le regretté Nipsey Hussle, ont contribué à sa conception ; l’annonce le présente comme la première expression de ce concept. Il s’inscrit dans un programme de rénovation qui avait déjà rafraîchi une centaine de magasins d’ici mai, avec un objectif de 250 pour la rentrée scolaire, a rapporté Retail Dive. Rien dans ces informations ne relie ces dépenses aux économies liées à l’IA, et ce lien n’est pas l’argument avancé ici. Ce que cet argent est censé accomplir, en revanche, l’est : tenir le terrain dans des quartiers où l’enseigne est déjà implantée, acheté sur un marché où de nouveaux espaces commerciaux sont achevés au rythme le plus faible jamais enregistré.

L’écart qui compte désormais se situe entre ce que ces entreprises financent et ce sur quoi on les valorise. Racheter une salle où retenir un client se justifie après des décennies passées à perdre ce client au profit des plateformes. Mais les produits, l’expertise et la communauté sont tous fabriqués par des personnes, et les personnes constituaient précisément la ligne budgétaire qui rendait cette salle abordable. Si ce redéploiement se maintient dans ces termes, les marques termineront la décennie en possédant davantage de mètres carrés d’espace communautaire qu’elles n’ont de personnel qualifié pour les faire vivre, et les bâtiments sont la moitié la plus difficile à défaire. Les dirigeants ont conclu que l’IA est une technologie de réduction des coûts. Ils ne l’ont pas dit à ceux qui continuent de les valoriser comme s’il s’agissait d’une technologie de croissance.