Der Handel hat das Team gekürzt und einen Raum gekauft
Führungskräfte, die ihr Betriebsmodell nach der Experimentierphase mit KI beschreiben, investieren die Einsparungen in zwei Dinge: physische Community-Räume und interne Wissensplattformen. Beide sind defensive Anschaffungen – eine Aussage darüber, wofür Automatisierung aus Sicht der Betreiber tatsächlich gut war.
Neritus Vale
Das Verlässlichste, was ein Unternehmen über eine Technologie verrät, ist, wohin es das Geld lenkt, das diese Technologie freigesetzt hat. Konsumgütermarken, die in diesem Jahr echte Arbeit automatisiert haben, stecken den Gewinn nicht in neue Märkte, neue Kategorien oder günstigere Kundengewinnung. Sie stecken ihn in physische Räume und in private Datenbanken – und genau das kauft eine Firma, wenn sie zu dem Schluss gekommen ist, dass eine Technologie ihre Position verteidigt statt sie auszubauen.
Betreiber beschreiben diesen Wandel eher in Budgetbegriffen als in Visionsworten. Bei einem Führungskräfte-Dinner von Glossy und Modern Retail, das unter Chatham-House-Regeln stattfand und Anfang dieses Monats berichtet wurde, erzählten Führungskräfte, wie sie Stellenanzeigen zurückzogen, sobald klar wurde, dass Software die Rolle übernehmen konnte, und wie sie interne Intelligence-Plattformen aufbauten, für die früher ein sechsstelliges Budget nötig gewesen wäre. Die Einstellungsseite dieses Abends haben wir am 9. August behandelt. Unbeachtet blieb die andere Seite der Bilanz: wofür dieselben Leute das Geld stattdessen einsetzten.
Die Antwort eines Gründers war ein Laden – und wie das Unternehmen ihn später neu einordnete, ist der eigentliche Hinweis. Als Branding-Maßnahme eröffnet, veranstaltete er in den ersten drei Monaten neun Events und wurde intern als Kanal für Entdeckung und Kundenbindung neu verbucht. Eine andere Führungskraft rahmte den stationären Handel als Korrektiv zum Online-Shopping und sagte bei derselben Runde, den Leuten fehle “die Idee der Kuratierung, die Idee der Entdeckung und einfach die Freude am Einkaufen”. Die Runde kam zu dem Schluss, dass sich Wettbewerbsvorteile bei “den Dingen, die nicht disruptierbar sind” ansiedeln würden: Produkte, Expertise und Community.
Derselbe Tausch wurde auch öffentlich vollzogen, mit Namen dahinter. Bed Bath & Beyond-Chef Marcus Lemonis sagte Analysten, die Integration von KI werde eine “deutliche Reduzierung der Belegschaft” bedeuten. Retail Dive berichtete, betroffen seien Lieferkette, IT, Buchhaltung, Marketing und Merchandising, wobei ein Teil dieser Stellen in Kundenservice- und Filialrollen umverteilt werden solle. Die Ersparnis verließ nicht die Gewinn-und-Verlust-Rechnung, um einen Markt zu kaufen. Sie wanderte im Gebäude nach unten.
“Kundenbindung” ist das Wort, das die Zuordnung verrät, auch wenn die Quelle es selbst mit “Entdeckung” koppelt – einer Akquisefunktion, die hier innerhalb dessen mitfährt, was sich als defensiver Kauf liest. Ein Bindungskanal verteidigt Umsatz, den ein Unternehmen bereits erwirtschaftet hat; er findet für sich genommen keinen Umsatz, den das Unternehmen noch nicht hat. Expansive Ausgaben sehen anders aus: neue Standorte netto, Eintritt in Märkte, die eine Marke bisher nicht bedient, Akquisebudgets, die auf Kunden zugeschnitten sind, die sie noch nicht hat. Nichts davon wird mit dem freigewordenen Geld gekauft. Kundengewinnung wird für sich genommen ohnehin teurer – “es kostet mehr, neue Kunden zu gewinnen oder einfach nur Fans in sozialen Medien”, sagte Hivessence-Chef David Burrows bei eTail Boston, wie Modern Retail berichtete, in einem Beitrag, dessen andere Beispiele Marken zeigten, die KI zum Wachsen nutzen, nicht nur zur Verteidigung.
Auch das zweite Ziel richtet den Blick nach innen. Eine interne Plattform, die Fulfillment-Daten, bezahlte Medien, Kundenbewertungen und Reddit-Threads zusammenführt, ist ein Spiegel, der einem bereits bestehenden Unternehmen vorgehalten wird. Sie schärft den Blick auf den laufenden Betrieb; sie eröffnet keine neuen Geschäftsfelder. Sich einen klareren Blick auf das eigene, bereits bestehende Unternehmen zu kaufen, ist vernünftig – und zugleich ein Eingeständnis darüber, wofür sich die Technologie tatsächlich als gut erwiesen hat.
Keine der beiden Anschaffungen bringt einen Kunden, den das Unternehmen nicht ohnehin schon hatte.
Die These scheitert unter einer Bedingung, die es verdient, in ihrer stärksten Form genannt zu werden: Wenn der Umsatzeffekt von KI groß und real ist, dann sind Räume und Dashboards genau das, was ein wachsendes Unternehmen mit einem Teil seiner Gewinne kauft. Die eigene Arithmetik der Branche liefert dafür Argumente: In NVIDIAs dritter jährlicher State of AI in Retail and CPG-Umfrage geben 89 % der Befragten an, KI habe ihren Jahresumsatz gesteigert. Das hält einen Glauben fest, erhoben von einem Anbieter, dessen Geschäft von genau dieser Antwort abhängt – und Glaube ist etwas anderes als eine Messung. Dieselben Befragten beziffern den Kosteneffekt auf 95 %, und die Kostenbehauptung ist diejenige, nach der Firmen mit ihrem Scheckbuch tatsächlich handeln. Der Glaube an Umsatzwirkung ist billig zu haben; ein Mietvertrag ist es nicht.
Die expansive Lesart scheitert an der Größe der Dividende, die tatsächlich ankam. Bains Umfrage unter 951 Unternehmen ergab, dass fast 40 % bei KI-Kosteneinsparungen von einem Zehntel oder weniger landeten, deutlich unter dem, was die meisten geplant hatten, wie CFO.com berichtete unter Berufung auf Bains Ergebnisse. Eine Dividende, die unter Plan ausfällt, wird nicht für Expansion ausgegeben; sie wird für die billigste verfügbare Versicherung gegen das ausgegeben, was gerade schiefläuft. Bain fand zudem, dass 44 % Einsparungen aus früherer Automatisierung als Hauptfinanzierungsquelle für ihre nächste KI-Runde nannten – was eher beschreibt, wie Geld innerhalb eines Kontos kreist, als dass es ihn verlässt.
Physische Ausgaben sind in ihrer eigenen Sprache defensiv, unabhängig davon, wer dafür zahlt. Der Crenshaw Rec by Foot Locker eröffnet am Samstag in South Los Angeles mit einem Fitnessstudio, einem Ausrüstungsraum und einem Fanshop der Crenshaw High School. Nike und die Marke des verstorbenen Nipsey Hussle, The Marathon Brand, haben bei der Gestaltung mitgewirkt; die Ankündigung bezeichnet ihn als erste Ausprägung des Konzepts. Er ist Teil eines Umbauprogramms, das bis Mai rund 100 Filialen aufgefrischt hatte und bis zum Schulstart im Herbst 250 anpeilt, wie Retail Dive berichtete. Nichts in diesen Berichten verknüpft die Ausgaben mit KI-Einsparungen, und diese Verknüpfung ist auch nicht die Behauptung. Die Behauptung liegt darin, wofür das Geld eingesetzt werden soll: um in Vierteln Boden zu halten, in denen die Kette ohnehin schon tätig ist – gekauft in einem Markt, in dem neue Handelsflächen so langsam fertiggestellt werden wie nie zuvor.
Die entscheidende Lücke liegt jetzt zwischen dem, wofür diese Firmen Geld ausgeben, und dem, wofür sie bewertet werden. Sich einen Raum zurückzukaufen, in dem ein Kunde gehalten werden kann, ist nach Jahrzehnten, in denen genau dieser Kunde an Plattformen verloren ging, nachvollziehbar. Aber Produkte, Expertise und Community werden allesamt von Menschen gemacht, und Menschen waren der Posten, der den Raum erst finanzierbar machte. Wenn diese Umverteilung sich zu diesen Bedingungen hält, werden Marken das Jahrzehnt mit mehr Community-Fläche beenden, als sie qualifiziertes Personal haben, um sie zu betreiben – und Gebäude sind die schwerere Hälfte, die man wieder rückgängig machen kann. Betreiber sind zu dem Schluss gekommen, dass KI eine Kostentechnologie ist. Den Leuten, die sie noch immer bewerten, als wäre sie eine Wachstumstechnologie, haben sie das nicht gesagt.