Uniqlo ouvrira quatre nouveaux magasins à New York cette année, aucun ne jouant dans la cour des grands. Williamsburg s’étend sur 11 200 pieds carrés, Union Square sur 19 250, Bryant Park sur 24 340. Réunis, ils restent en deçà du flagship de Soho, et loin sous Fifth Avenue. Le nouveau triangle — Bryant Park, Williamsburg, Union Square — est le pari de croissance que les flagships n’ont jamais été conçus pour tester.

Nicolas Cessot, directeur marketing d’Uniqlo Amérique du Nord, a déclaré à Glossy que l’objectif est de « faire entrer Uniqlo dans le quotidien des New-Yorkais ». Cette formule dit tout. Le quotidien, c’est précisément là où les enseignes de prêt-à-porter ont échoué depuis vingt ans. La visite trimestrielle dans un flagship de destination, c’était à peu près tout ce qu’elles avaient réussi à obtenir.

Le pari : les basiques ne sont pas du prêt-à-porter ordinaire.

Si un client achète du HEATTECH chaque automne, de l’AIRism chaque printemps, des chaussettes deux fois par an et une polaire quand son enfant a grandi, le rythme d’achat ressemble davantage à une chaîne de pharmacies qu’à un grand magasin. Le bail de Williamsburg, au 187 Kent Avenue, découle de cet aveu. Union Square, au 860 Broadway, se trouve sur le trajet des pendulaires, des étudiants et des résidents du centre-ville. Le flagship vend la marque ; le magasin de quartier vend l’occasion de passer.

Starbucks a bâti le plus grand réseau de distribution des États-Unis sur une équation simple. Soixante-sept pour cent de ses utilisateurs d’application s’y rendent au moins quelques fois par mois ; 29 % y font un arrêt plusieurs fois par semaine. Le consommateur type de prêt-à-porter, lui, ne fait qu’une poignée de visites de destination dans l’année. Le secteur a longtemps préféré la destination, parce que c’est là que les marges se trouvaient.

Uniqlo est la première enseigne de prêt-à-porter à tester cette équation à grande échelle, aux tarifs de loyers de Manhattan. Le discours du retail américain n’envisage le magasin que sous deux formes : le théâtre, justifié par les dépenses de notoriété, ou la liquidation, justifiée par la récupération de marge. Le format de quartier a été abandonné de longue date au café, à la pharmacie et à l’épicerie de coin, le prêt-à-porter étant jugé insuffisamment consommable. La découverte discrète d’Uniqlo, c’est qu’un assortiment dominé par les basiques devient assez consommable pour changer la donne.

La presse professionnelle a mal identifié le risque. La cannibalisation de Soho est sans conséquence : les flagships équilibrent leurs comptes grâce aux budgets marketing, pas au chiffre d’affaires au mètre carré. Le vrai danger, c’est que 11 200 pieds carrés de basiques à Williamsburg forment un client qui ne fera plus jamais le pèlerinage. L’entretien de l’image de marque que le flagship assurait jusqu’alors est soudainement confié à un client qui n’en a plus besoin.

Les chaînes de café ont appris cela sans trop de heurts, magasin après magasin, marché après marché, à la fin des années 1990. Le triangle new-yorkais d’Uniqlo, c’est le secteur du prêt-à-porter qui découvre, quinze ans après Fifth Avenue, ce que chaque chaîne de café sait déjà. Le magasin de 11 200 pieds carrés, c’est le pari ; le flagship de Fifth Avenue, c’est l’alibi.