Die Landmark Group hat vor fast zehn Jahren ihre eigene Startseite gelöscht – und dabei nichts Wesentliches verloren. Am 24. November 2016 zog der Dubaier Mischkonzern LandmarkShops.com zurück und ersetzte es durch sieben eigenständige Markenseiten: Home Centre, Babyshop, Max, Splash, Shoe Mart, Lifestyle und Centrepoint, wie RetailME berichtete. Überall sonst ging der Trend in Richtung eines einzigen Schaufensters. Landmark dagegen nahm den eigenen Namen von der Tür und ließ die Marken darauf stehen. Kein Konzern dieser Größenordnung hatte es zuvor umgekehrt versucht.

Die Aufspaltung endete am Schaufenster. Hinter den sieben Seiten steckten weiterhin ein universeller Warenkorb und ein einziger Checkout, Konten wurden vollständig übernommen, bis hin zu gespeicherten Karten und Shukran-Präferenzen. 61 Prozent der Kundschaft des eingestellten Portals waren Shukran-Mitglieder – ein Datenbestand, den kein Händler für sieben hübschere Adressen einfach hergibt. Landmark hatte die Bündelung nicht aufgelöst, sondern nur aufgehört, sie zu bewerben.

Landmark gab der Kundschaft sieben Marken – und behielt sich selbst eine einzige Kundin oder einen einzigen Kunden.

Dieses Arrangement hat fast alles überdauert, was daneben verkündet wurde. Die Aufspaltung kaufte etwas Nützlicheres als sieben Storefronts. Sie kaufte die Verbindung: eine einzige Identität, die das Verhalten von sieben Marken in sich trägt – genau das, worauf Personalisierungs-Engines und Retail-Media-Abteilungen heute bieten. Jeder Warenkorb, der auf diesen sieben Seiten gefüllt wird, lehrt Shukran nach wie vor, was eine einzelne Kundin oder ein einzelner Kunde über alle Marken hinweg kauft – genau das Signal, das Händler heute mühsam und teuer von Grund auf aufbauen müssen.

Das übliche Argument gegen Landmark liegt auf der Hand. Marketingausgaben, Katalogfotografie, Checkout-Engineering – siebenmal statt einmal. Bündelung kauft Traffic und verteilt Fixkosten breit; eine Markenseite öffnet jeden Morgen ohne beides. Es ist ein gutes Argument. Es wurde nebenan ausführlich und kostspielig getestet.

Emaar Malls stellte Namshi zwischen 2017 und 2019 in zwei Käufen zusammen und verkaufte den bekanntesten reinen Modehändler des Golfs 2022 an Noon, in einem Deal im Wert von 1,23 Mrd. Dh – einem Aufschlag von 127 Mio. Dh auf alles, was investiert worden war. Emaar nannte das Portfoliodisziplin. Der Rest jenes Schecks war schlicht das eigene Geld, das zurückkam. Landmark verbrachte diese Jahre damit, Läden zu eröffnen.

Ein jüngerer Markt löste denselben Reflex aus. Styli ist eine Landmark-eigene Marke statt eines Gruppen-Storefronts, gestartet in Riad, und feierte Ende 2020 seinen ersten Jahrestag mit rund 250.000 Kundinnen und Kunden und knapp 500.000 Transaktionen, wie Campaign Middle East berichtete. Etwa sieben von zehn dieser Kundschaft waren unter 25. Vor einem Markt, den man noch nicht besaß, baute die Gruppe schlicht einen weiteren Namen auf.

Das Geld fließt weiterhin hinter die Seiten. Landmark stattete sein Fulfillment-Zentrum in Kuwait im vergangenen November mit modernisierter Robotik aus, die lokalisierte Markenplattformen für Centrepoint, Max Fashion und Home Centre mit Same-Day-Delivery und Click-and-Collect versorgt, wie TechAfrica News berichtete. Einem Roboter ist es gleich, wessen Logo auf dem Paket steht. Der Kundschaft nicht.

Renuka Jagtiani, Vorstandsvorsitzende der Gruppe, zählte mehr als 2.500 Filialen in elf Ländern und einen Umsatz von über 7,5 Mrd. US-Dollar, in einem von Emirates 24|7 veröffentlichten Interview. Weitere 115 Filialen sollen noch in diesem Jahr hinzukommen. In den Läden lernt die Kundschaft am Golf, einem Namen zu vertrauen; die sieben Websites müssen dieses Vertrauen nur noch einlösen. Namshi hatte diesen Luxus nie.