Mulberry kehrt am 20. September mit einem Debüt von Christopher Kane in den Londoner Terminkalender zurück, wie WWD zuerst berichtete, und die Kollektion erreicht die Geschäfte im Januar. Der erste Termin ist eine kreative Ankündigung. Der zweite ist eine Rechnung, und sie wird fällig in einer Kategorie, in der das Haus noch nie in großem Maßstab verkauft hat.

Die Wende, die diesen Auftritt finanzierte, war reine Arithmetik. Der Umsatz stieg im Geschäftsjahr bis März um 4 % auf 125,5 Millionen Pfund, während sich der Vorsteuerverlust von 32,2 Millionen Pfund auf 8,9 Millionen Pfund verringerte – dank Kosteneinsparungen von 11,2 Millionen Pfund und einer um fünf Punkte gestiegenen Bruttomarge, die durch den Verzicht auf Rabatte erreicht wurde. Neun Filialen mussten dafür schließen.

Die Umsätze aus Franchise und Großhandel wuchsen im selben Jahr um 33 % und in den darauffolgenden dreizehn Wochen um weitere 56 %, getragen von neuen Verkaufsflächen bei John Lewis, Liberty, Flannels und Harvey Nichols. Der Wiederverkaufszweig Mulberry Exchange legte um 46 % zu. Andrea Baldos erklärtes Ziel lautet 200 Millionen Pfund Umsatz bei einer EBIT-Marge von 15 % – und keiner dieser Hebel ist Ready-to-Wear.

Das laufende Geschäftsjahr begann sogar noch schneller. Der Konzernumsatz stieg in den dreizehn Wochen bis zum 27. Juni um 23 %, mit zweistelligem like-for-like-Wachstum in allen Regionen. Das ist ein Lederwarengeschäft, das sich aus eigener Kraft erholt – und damit das stärkste verfügbare Argument dagegen, überhaupt eine Bekleidungslinie zu brauchen.

Kostendisziplin kann ein Unternehmen retten; sie kann niemanden dazu bringen, das zu wollen, was dieses Unternehmen verkauft.

Mulberrys Kleidung war eigentlich nie wirklich Mulberrys Geschäft. Das Haus ließ seine Ready-to-Wear- und Schuh-Lizenzen mit der Onward Luxury Group 2020 auslaufen – eine Entscheidung, die nur einem Unternehmen offensteht, das die Stücke ohnehin nicht selbst herstellt. Die Lizenz zu beenden, kostete Mulberry eine Tantieme. Die Kategorie wieder aufzunehmen, kostet eine Warenbestandsposition.

Kane wurde im März zum Creative Director für Damen-Ready-to-Wear ernannt, und die letzte Mulberry-Ready-to-Wear-Kollektion war Johnny Cocas Herbst/Winter 2020 – womit dies eine sechsjährige Abwesenheit bedeutet. Sechs Jahre reichen aus, damit Kundinnen und Kunden den Namen fest unter „Handtaschen” einordnen. Handtaschen kennen keine Größenkurve, was der Hauptgrund dafür ist, dass sie überhaupt das Kerngeschäft wurden. Die Kollektion kommt im Januar in die Läden, genau dann, wenn der Rest des Marktes reduziert.

Die Bilanz ist nicht auf Geduld mit einer neuen Kategorie ausgelegt. Die Nettoverbindlichkeiten stiegen von 12,3 Millionen Pfund auf 21,1 Millionen Pfund, und die Geschäftsberichte rechnen inzwischen mit einem umgekehrten Stresstest gegen Covenant-Verstöße. Ein Unternehmen, das sein eigenes Abwärtsrisiko bereits eingepreist hat, fügt nun eine Kategorie hinzu, für die es noch keine Erfolgsbilanz zu bepreisen gibt.

Bekleidung machte weniger als ein Zehntel des Umsatzes aus, als Mulberry sie zuletzt im Sortiment hatte, und die Fachpresse deutet die Rückkehr als britisches Erbe im Herzen der Wiederbelebung. Diese Lesart ist wohlwollend. Ein Zehntel des Umsatzes war der Wert der Kleidung, solange ein anderes Unternehmen das Lagerrisiko trug; das sagt nichts darüber aus, was sie wert ist, wenn Mulberry selbst das Risiko trägt.

Die Show kann also zwei mögliche Aufgaben erfüllen, und die gehören in unterschiedliche Budgets. Existiert die Kleidung nur, um die Taschen begehrenswerter zu machen, handelt es sich um Marketing – und sollte auch als solches bepreist werden. Soll sie stattdessen einen wesentlichen Teil der Lücke zu den 200 Millionen Pfund schließen, steigt Mulberry auf eigenes Risiko in ein Geschäft ein, das es früher lieber gemietet hat. Baldo nennt es ein neues Kapitel für Ready-to-Wear. Kapitel sind billiger als Kategorien.