Carter’s a remplacé son apostrophe par une étoile filante. La marque pour enfants, vieille de 161 ans, a dévoilé un nouveau logo cette semaine, accompagné de la promesse de « laisser briller la lumière de chaque enfant » et d’un film d’une minute intitulé « Watch Them Glow ». Le logo est neuf ; l’arithmétique qui le sous-tend ne l’est pas. Les États-Unis continuent de produire moins de bébés, et une entreprise qui les habille doit trouver sa croissance ailleurs que dans le nombre de naissances.

Les naissances américaines ont reculé de 1 % l’an dernier, à 3 606 400, et le taux de fécondité est retombé à 53,1 pour mille femmes âgées de 15 à 44 ans. Un client du vêtement pour enfants, ça se fabrique par la naissance, pas par la persuasion. Nous avons vu cette même soustraction fermer une soixantaine de boutiques Okaïdi en France en mai.

Carter’s le dit là où elle y est obligée. Les fluctuations du taux de natalité « peuvent avoir un impact significatif sur les dépenses des consommateurs et sur notre activité », avertit son rapport annuel, car elles affectent « le nombre de clients acquis et fidélisés ». La baisse de la natalité ouvre la liste des défis contre lesquels l’entreprise dit se prémunir ; les droits de douane arrivent en dernier. La campagne s’adresse aux parents ; le document réglementaire, aux actionnaires.

Ce même document nomme l’instrument. L’argent marketing, dit-il, sert à « acquérir de nouveaux clients, développer des relations plus solides avec nos clients existants, et prolonger la fidélité de nos clients à nos marques ». C’est le mot « fidélité » qu’il faut retenir. Les marques Carter’s captent environ 21 % des dépenses américaines en vêtements pour bébés et environ 2 % de celles pour les enfants de cinq à dix ans ; combinés à OshKosh, les chiffres à l’échelle du groupe sont plus bas, autour de 9 % et 1 %. Le repositionnement de marque cible les chiffres propres à la marque Carter’s, et la croissance dont elle a besoin se trouve dans les années qu’elle perd actuellement.

Une marque pour enfants ne peut pas fabriquer plus de clients ; elle ne peut que garder plus longtemps ceux qu’elle a déjà.

Le deuxième trimestre se lit déjà dans ce sens. Les ventes nettes ont progressé de 5,2 %, à 615,5 millions de dollars, les ventes comparables du commerce de détail aux États-Unis ayant augmenté de 5,1 %, tandis que le segment de détail lui-même n’a progressé que de 1,7 %. Les ventes comparables ne comptent que les boutiques encore ouvertes. Les prévisions tablent sur une croissance de 2 % à 3 % par rapport aux 2,898 milliards de dollars de l’an dernier, alors que la cohorte qui la porte se rétrécit.

La presse spécialisée a classé ce lifting sous la rubrique du goût générationnel. Modern Retail, qui en a fait le tour avec la directrice marketing Sarah Crockett, a présenté ce repositionnement comme le premier changement de logo de Carter’s depuis 2000, accompagné de 150 fermetures de boutiques et de 300 suppressions d’emplois sur trois ans. Crockett décrit des éléments actualisés qui « parlent vraiment directement à la génération Z, aux jeunes, aux publics millennials et aux valeurs qui leur tiennent à cœur ». Les valeurs coûtent moins cher à rafraîchir qu’un parc de boutiques, et elles sont plus photogéniques.

Les preuves de ce nouvel état d’esprit parental sont plus minces que ne le laisse entendre la campagne. Carter’s cite une étude Pew selon laquelle 44 % des parents américains élèvent leurs enfants différemment de la manière dont ils ont été élevés ; la même enquête a constaté que 43 % les élevaient de la même façon — un terrain d’enquête de 2022, trois ans avant que la campagne ne s’en empare. Une marque peut bien bâtir sa stratégie sur un résultat à pile ou face si elle le souhaite. De toute façon, chaque client qu’elle a finira par la dépasser en grandissant ; le nouveau logo n’est qu’un pari sur le moment où cela arrivera.